Les 6 biais qui impactent le plus vos décisions

Vous pensez prendre vos décisions en toute liberté ? Erreur.

Un biais cognitif est un biais de la pensée qui altère nos choix et nous fait prendre une mauvaise décision. Etes-vous concerné ? Si vous répondez « non », c’est que vous êtes a minima victime du biais de l’excès de confiance. Si vous répondez « oui », vous êtes victime du biais du cadrage serré. Donc dans tous les cas, vous avez intérêt à poursuivre votre lecture.

1- Le biais de Zajonc, dit l’effet de simple exposition

Ce premier biais se caractérise par une augmentation de la probabilité d’avoir un sentiment positif vis-à-vis de quelqu’un ou de quelque chose par la simple exposition répétée à cette personne ou cet objet. Autrement dit, plus nous sommes exposés à un stimulus (personne, produit, marque, musique, odeur, etc.), plus nous avons tendance à les préférer. Concrètement, pensez à ce collègue qui partage votre bureau depuis plus de cinq ans. Est-il vraiment toujours de bons conseils quand vous analysez froidement la situation ? Quand il vous a préconisé, par exemple, de remplacer tel manager… La situation obtenue était-elle meilleure ? Et quand vous avez décidé de recruter tel collaborateur, votre confiance en lui n’a-t-elle pas été aveugle ?

Ce mécanisme d’influence est en opposition avec l’effet de rareté, qui induit que plus un objet ou une personne se fait rare, plus la valeur qu’on lui porte est importante. Ainsi, l’artiste Andy Warhol était très prisé dans le milieu artistique pour ses œuvres pop art. Lors de soirées mondaines qu’il organisait, il se faisait rare et sa compagnie était fortement recherchée. Il s’était auréolé de cet effet de rareté, qui a contribué à lui donner l’image de quelqu’un de très charismatique.

2- Le biais de l’excès de confiance

Il touche souvent des personnes hautement placées. Prenons l’exemple d’Edouard Balladur lors de l’élection présidentielle de 1995 qui était convaincu, 15 jours avant la date du vote, d’arriver en tête et qui a pourtant vu Jacques Chirac et Lionel Jospin le devancer, dès le premier tour. Ce biais fut notamment favorisé par l’entourage d’Edouard Balladur : la presse, ses amis ministres, qui n’ont à aucun moment mis en doute sa capacité à gagner. La « boîte de confiance » était trop pleine à un moment où il aurait fallu la remplir de doutes pour faire baisser l’estime de soi du candidat et se focaliser sur les bons sujets. Lionel Jospin tombera dans le même piège sept ans plus tard, lors de l’élection de 2002, en étant dépassé par Jean-Marie Le Pen dès le premier tour… Son inattendue déconvenue lui fera d’ailleurs arrêter la politique. De lourdes désillusions qui montrent bien combien l’excès de confiance peut biaiser notre perception des choses, même lorsque l’on est le leader d’un parti politique comptant plusieurs centaines de milliers de membres.

A l’énoncé de cette histoire, il est facile de se dire que ces deux chefs de parti ont certainement dû manquer de lucidité, que l’erreur aurait pu être évitée. Pourtant, cette réaction ne fait que refléter notre propre excès de confiance. Nous avons, en effet, tendance à surestimer nos capacités et ce, dans à peu près tous les domaines. Quand on demande à un panel de conducteurs américains s’ils se considèrent comme faisant partie des 50% de la population qui conduit le mieux : 93% répondent que oui. Pour un dirigeant, l’excès de confiance peut avoir un impact désastreux notamment en matière de choix stratégique.

3- Le biais de confirmation et son corollaire, le biais du champion

Ce biais est l’une des sources d’erreur de raisonnement les plus courantes, et ses manifestations sont partout… On pourrait croire que c’est là une affaire d’intelligence et d’éducation, et que seuls des individus peu avisés tombent dans ce piège. En réalité, l’intelligence n’est d’aucun secours contre le biais de confirmation. On peut être très intelligent et ne pas être complètement rationnel. Par exemple, quand on présente à des Américains un véhicule allemand comme dangereux, 78% pensent qu’il faut l’interdire sur les routes américaines. Mais si on leur présente des données suggérant qu’un Ford Explorer (de marque américaine) est jugé dangereux en Allemagne, ils ne sont que 51% à penser que le gouvernement allemand devrait prendre des mesures. C’est un cas de biais de confirmation par la préférence nationale qui affecte la vision que les individus ont des même faits.

Le biais de confirmation peut également prendre d’autres formes. Il peut devenir biais du champion quand celui-ci nous conforte dans la confiance que nous portons au héros. Ainsi, il affecte l’objectivité de notre jugement et nous influence sans que nous y prêtions garde. Prenons l’exemple de Michael Jordan qui a été l’incroyable joueur de basket que l’on connaît. Son après carrière en tant que copropriétaire et responsable manager de l’équipe américaine de basket Charlotte Bobcats (aujourd’hui appelée Chalotte Hornets) fut nettement moins glorieuse, voire proche du fiasco avec une saison catastrophique et le pire pourcentage de victoires de l’histoire de la NBA (7 victoires pour 59 défaites), lors de la saison 2011-2012. Cependant, en raison de ce que représentait Michael Jordan, la situation a perduré toute une saison, ce qui a contribué à mettre le club dans une situation critique. La croyance était qu’au regard de son immense carrière de joueur, il serait forcément un excellent manager de club et recruteur. Cependant, la réussite dans ce domaine dépend d’un grand nombre de facteurs, allant des joueurs que l’on recrute, au coach et à la symbiose que l’on parvient à créer. L’idée n’est pas de dire que Michael Jordan est un mauvais propriétaire de club mais de démontrer combien il peut être facile de tomber dans le biais du champion, en accordant un crédit non justifié à une personne en qui l’on a une grande confiance et ce, malgré de premiers résultats désastreux. Le biais de confirmation nous fait ignorer les informations qui contredisent nos croyances initiales.

4- Le biais du cadrage serré

Le biais du cadrage serré correspond à notre propension à voir un nombre limité de possibilités. Nous avons tendance à réduire inconsciemment les options qui s’offrent à nous, avec des questions fermées du type : « Dois-je ou non quitter mon entreprise ? » ou « Dois-je ou non acheter une nouvelle voiture ? ». Cela est lié au fait que notre cerveau a tendance à simplifier les informations données. Il nous empêche de voir des possibilités en bridant notre créativité. Ce cas est courant lors d’une négociation. On prend en compte deux issues possibles, sans en envisager d’autres. “Est-ce que, oui ou non, vous allez me donner une augmentation ?”, alors que d’autres avantages peuvent être mis dans la balance, tels que la possibilité de faire du home office ou de bénéficier d’une belle prime de fin d’année. Prenons l’exemple de Caroline, une collaboratrice qui souhaitait quitter son poste. En l’interrogeant sur le sujet, vous vous rendez compte qu’elle souhaite surtout, en réalité, accomplir un long séjour en Australie, un projet qui lui tient à cœur depuis un bon moment déjà. Au lieu de mettre son employeur devant le fait accompli avec un choix binaire – « démissionner ou non », elle a tout intérêt à gagner en flexibilité en expliquant que la raison principale n’est pas de quitter son emploi actuel mais de réaliser ce voyage. Son employeur va recevoir l’information avec beaucoup plus d’empathie qu’un choix restreint. A la suite de plusieurs entrevues, le manager de Caroline lui a proposé trois possibilités :  être recrutée dans une autre agence en gardant son ancienneté, mettre en place un dispositif de télétravail ou effectuer un VIE (Volontariat International en Entreprise) dans une entreprise partenaire.

5- Le biais des émotions immédiates

Lorsque l’on est amené à prendre des décisions, il est très courant de nous laisser happer par nos émotions qui viennent influencer notre jugement. Comment limiter ce biais et faire des choix plus justes et réalistes ? L’exemple d’Andy Grove, l’ancien patron d’Intel, est intéressant dans ce domaine. Dans son autobiographie « Seuls les paranoïaques survivent », il raconte qu’en 1985, son marché naturel et son produit originel, les puces mémoires, était en chute face aux microprocesseurs japonais. Or, il est toujours très délicat, pour un dirigeant, d’être capable de se détacher émotionnellement du produit phare qui a fait son succès. Andy Grove n’échappait pas à la règle. Il se posa finalement une question très rationnelle, avec le DG de l’époque, Gordon Moore : « Si l’on nous fichait dehors et que le conseil d’administration désignait un nouveau P-DG, que crois-tu qu’il ferait ? » Gordon Moore lui répondit sans hésitation : « Il nous sortirait du marché des puces mémoires ». Andy Grove l’a regardé, bouche bée, et lui a dit : « Pourquoi ne pourrions-nous pas, toi et moi, quitter ce bureau, puis revenir et faire cela nous-mêmes ? ». La question « Que feraient nos successeurs ? » avait aidé les deux hommes à prendre le recul nécessaire pour prendre une décision plus rationnelle.

6- Le biais de l’intuition

L’intuition est souvent perçue comme un soft skill qu’il est important de développer. Pourtant, les études montrent qu’elle peut être aussi mauvaise conseillère quand il s’agit de décisions stratégiques. Non qu’elle soit inutile mais l’intuition se doit d’être domestiquée. Gary Klein, un chercheur pionnier de « l’école naturaliste de la décision », a choisi d’observer des professionnels dans des situations réelles : des commandants d’armée, des joueurs d’échecs ou encore des recruteurs. Il a pris l’exemple d’un commandant d’escadron de pompiers qui, pressentant que la maison où il intervenait pour éteindre un incendie allait s’effondrer, fit évacuer ses hommes. Un instant plus tard, en effet, le plancher de la maison s’écroulait. En le questionnant sur ce qui avait motivé cette décision, le commandant semblait incapable de l’expliquer de manière logique, au point qu’il se décrivait lui-même comme doté d’une forme de perception hors du commun. Pour expliquer cela, Gary Klein parle de décision permise par l’expertise et la connaissance du terrain. Toutefois, en matière de recrutement, il arrive souvent que les dirigeants se fient trop à leur intuition pour évaluer l’adéquation d’un candidat à un poste, risquant ainsi de commettre de lourdes erreurs de casting et de mettre leur entreprise en difficulté. Les études de Gary Klein montrent également que les psychiatres, les juges ou encore les investisseurs en bourse se trompent plus souvent que la moyenne quand ils pensent pouvoir se fier à leur intuition.

« Le vrai pouvoir, c’est la connaissance. » Cette citation du philosophe Francis Bacon est l’une des maximes préférées des dirigeants. Pourtant, ce que vous « savez » peut en fait constituer un obstacle. Et si ce que vous « savez » vous entravait au lieu de vous aider ? C’est le paradoxe du « je sais tout ». Découvrez sans tarder ce brillant article sur l’illusion de la connaissance. Et si vous voulez travailler sur l’alignement de valeurs, c’est #maintenantDemain c’est par ici ! https://www.maintenantdemain.com/a-propos/

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Le voile de l’omnipotence perceptuelle

Pour avancer efficacement dans la vie, il est fondamental de le faire comme si vous « saviez » ce qui se passe autour de vous. Si vous doutiez sérieusement de votre connaissance du monde, vous ne quitteriez jamais la maison. Nous appelons l’ensemble de ces connaissances « l’omnipotence perceptuelle », le sentiment d’être pleinement conscients de notre position dans un contexte ou une situation donnée.

Nous remettons rarement en cause notre sens de l’omnipotence perceptuelle, sauf, bien sûr, lorsque nous nous trompons. Demandez à quelqu’un ce que cela fait de se tromper. Celui-ci évoquera « la colère », « la gêne » ou encore « la honte » (lire aussi la chronique : « Quand la honte devient source de créativité »). Mais, en réalité, ces sentiments n’existent qu’une fois que nous découvrons que nous sommes dans l’erreur. Avant de le découvrir, avoir tort, c’est avoir raison.

L’embarras est généralement lié au fait que, quelques instants seulement avant cette découverte, nous défendions vigoureusement ce que nous « savions » être vrai. Cela a des conséquences sur notre capacité à persuader et à diriger. Celui qui nous interroge peut avoir le sentiment de nous affronter, de remettre en question notre identité et notre crédibilité. Et, pour défendre ce que « savons », nous sommes souvent prêts à sacrifier certaines relations.

Cette tendance est évidemment à l’origine de nombreux dysfonctionnements organisationnels. L’omnipotence perceptuelle nous aveugle, cache les réalités de l’entreprise et nous empêche de repérer certaines opportunités.

L’illusion de la connaissance

La science qui décrit la réalité est très différente de celle qui explique nos perceptions. Finalement, l’omnipotence perceptuelle n’est qu’un tour que nous jouent nos cerveaux. Le monde est trop grand et notre cerveau trop petit pour saisir avec précision la réalité. Par exemple, pour lire cet article, vous devez bouger vos yeux de mot en mot, ligne après ligne, car vous ne pouvez pas appréhender la totalité du document d’un seul coup d’œil. Ce qui est en dehors de votre champ de vision est en dehors de votre réalité.

La science a montré que la mémoire ne peut contenir qu’un nombre limité d’informations et que le cerveau ne peut traiter que sept informations à la fois. Pourtant, les situations professionnelles présentent un nombre presque illimité d’informations, ce qui conduit les psychologues à appeler ce sens de l’omnipotence perceptuelle, « l’illusion de la connaissance ».

Dans le cadre d’un programme de formation destiné aux dirigeants, nous proposons aux participants d’écouter l’enregistrement « Laurel versus Yanni », qui a marqué les esprits sur Internet au printemps 2018. Les dirigeants, eux aussi, se séparent inévitablement en deux camps : ceux qui entendent « Yanni » et ceux qui entendent « Laurel ». Ils écoutent les mêmes données objectives, mais vivent des expériences extrêmement différentes. Après discussion, les participants s’aperçoivent que coexistent deux monde : un monde « Laurel » et un monde « Yanni ». Même information, différents royaumes perceptuels.

Il s’agit pourtant d’un enregistrement très simple. Si cela peut créer deux réalités de perception distinctes, qu’en est-il des défis organisationnels complexes comme (fusion, lancement d’un nouveau produit, entrée sur un marché étranger, choix d’un nouveau P-DG) ? Combien de mondes existe-t-il pour résoudre les problèmes de votre entreprise ?

L’« umwelt », un monde propre à chacun

Le biologiste allemand Jakob von Uexküll a suggéré que chaque espèce habite un monde perceptuel unique, un « umwelt », qui peut être traduit par « environnement sensoriel » ou « monde propre ». En ce sens, les espèces partagent le même environnement physique mais elles « expérimentent » des mondes uniques qui sont étrangers à nos sens.

Les abeilles, capables de percevoir les rayons ultraviolets, sont guidés jusqu’aux organes floraux par des sortes de repères lumineux. Les éléphants entendent et émettent, grâce à leur larynx, des fréquences infrasoniques et peuvent communiquer à l’aide de ces messages vibratoires sur plusieurs kilomètres. L’écholocalisation permet aux dauphins d’appréhender leur environnement et de repérer leurs proies.

Avec l’expérience « Laurel versus Yanni », on peut conclure que le concept d’umwelt concerne aussi les êtres humains : même si nous partageons la même réalité objective, il existe différents umwelts qui correspondent à nos perceptions et à nos reflexes individuels. Alors comment améliorer notre capacité de compréhension mutuelle ?

L’humilité perceptuelle radicale

La première étape pour lever le voile consiste à comprendre nos réelles limites de perception. Cependant, notre « savoir » peut entraver ce premier pas. La plupart des gens « savent déjà » qu’ils peuvent passer à côté de choses importantes. Des programmes télévisés tels que Brain Games décrivent par exemple les limites de nos cerveaux. Nous « savons » que ses limites existent, mais lorsque nous « savons » quelque chose, cela signifie aussi que nous pouvons l’ignorer.

Afin de prendre ce problème à bras le corps, il est possible d’adopter une attitude d’humilité perceptuelle radicale. Assumez humblement, dès le départ, qu’il vous manquera quelque chose d’important dans chaque prise de position. Ensuite, soyez curieux de savoir ce que cela pourrait être. Faire preuve d’humilité perceptuelle radicale exige de reconnaître ses limites. Et celles-ci peuvent nous faire peur. Nous sommes vulnérables lorsque nous sentons que nous ne savons pas vraiment ce qui se passe. Mais ce « non-savoir » peut être une force : les bouddhistes zen appellent cela le « Shoshin », l’esprit du débutant.

Cultiver cette attitude est un début, mais comment gérer nos limites de perception dans des situations de leadership où les enjeux semblent élevés ?  L’approche créative utilisée par certains participants de nos programmes de formation continue repose sur la parabole des « Six aveugles et l’éléphant ». Cette ancienne histoire indienne décrit un groupe de sages aveugles inspectant un éléphant. Chacun tâtant une partie différente de l’éléphant, ils déclarent, confiants, qu’ils « savent » ce qu’est un éléphant. Le sage qui touche la jambe proclame qu’un éléphant est un tronc d’arbre. Celui qui sent la queue décrète qu’il s’agit d’une corde. L’oreille, un tapis…

Et si vous utilisiez cette parabole pour votre prochaine réunion ? L’un de nos élèves témoigne : « Je l’utilise avant d’aller à une réunion. Je constate que, autour de la table, nous cherchons tous la vérité de nos points de vue individuels. Cela me permet d’avoir un aperçu de la situation et d’être plus ouvert à d’autres points de vue. »

La compassion perceptuelle radicale

La deuxième étape consiste à devenir conscient des effets de l’omnipotence perceptuelle sur les autres et à l’accepter. Comme l’a dit Nelson Mandela, « notre compassion humaine nous lie les uns aux autres – non pas par pitié ni avec condescendance, mais en tant qu’êtres humains qui ont appris à transformer nos souffrances communes en espoir pour l’avenir. » Une grande partie de notre « souffrance commune » vient de notre incapacité à reconnaître nos limites de perception. Lorsque nous commençons à voir l’impact de l’illusion de la connaissance sur nous-mêmes et sur les autres, la compassion pour la condition humaine est inévitable.

En regardant les autres à travers le prisme de la compassion perceptuelle radicale, nous interprétons différemment leurs motivations. Nous comprenons que leurs comportements ne sont pas nécessairement malveillants, mais plutôt un artefact de leur perspective partielle.

Comme l’explique le philosophe Ken Wilber, « personne n’est assez intelligent pour se tromper tout le temps. » En cultivant activement votre capacité à accorder avec compassion le bénéfice du doute à vos collègues, vous pourrez améliorer vos relations et augmenter les possibilités de collaborations productives.

Les dirigeants peuvent développer la compassion perceptuelle en faisant appel à la curiosité. Renseignez-vous plus en profondeur à propos des points de vue présents autour de la table de réunion. Posez-vous des questions : « Quelle opinion n’est pas représentée ? Que nous dirait son défenseur s’il était présent ? » Ce faisant, vous contribuez à matérialiser l’éléphant dans la pièce.

L’humilité et la compassion de perception radicales ne sont pas des vérités. Ce sont des perspectives que nous pouvons adopter afin d’éviter l’illusion de l’omnipotence perceptuelle. Pourquoi les cultiver ? Parce qu’une fois que nous changeons de perspective, un tout nouveau « umwelt » s’ouvre à nous.

A force de se focaliser sur les questions de souffrance au travail, on en a oublié de vanter les mérites de l’optimisme, une qualité pourtant essentielle à l’épanouissement professionnel.

Les innombrables bénéfices liés à l’optimisme sont bien connus. Pourtant, les optimistes semblent être une espèce en voie de disparition. Ceci est sans doute lié à la focalisation de la recherche sur d’autres concepts tels que le stress, le burnout ou encore la dépression au travail, qui sont certes très importants et d’actualité mais qui risquent de monopoliser l’attention. À ce jour, les revues à comité de lecture ont publié plus de 31 000 articles sur le stress au travail et 5 000 sur le burnout, comparés à seulement 1 000 articles sur l’optimisme au travail. Pourtant, l’optimisme n’est pas une qualité innée concernant une poignée de privilégiés, mais accessible à tous ceux qui souhaitent s’en saisir.

D’un point de vue professionnel, l’optimisme joue un rôle important : les études montrent que les optimistes sont en meilleure santé, tombent malade moins souvent, ont plus de comportements citoyens, ont des salaires plus élevés que leurs collègues pessimistes et sont plus performants, engagés et satisfaits au travail. Par ailleurs, il existe des corrélations positives entre l’optimisme des salariés et leur satisfaction au travail, leur performance (évaluée par les supérieurs hiérarchiques) et les comportements citoyens au travail.

L’optimisme est bénéfique à la santé

En 2007, Suzanne C. Segerstrom a montré que les étudiants optimistes en première année de droit (comparés à leurs collègues pessimistes), avaient des salaires plus élevés une décennie plus tard. L’optimisme est également lié au succès entrepreneurial, à travers son effet sur la persévérance et sur la manière dont les entrepreneurs perçoivent les échecs. De plus, les leaders optimistes sont plus innovants comparés à ceux qui sont pessimistes. Au-delà du travail, diverses études montrent que l’optimisme a des multiples effets bénéfiques sur la santé : les optimistes (versus les pessimistes) développent moins de maladies cardiovasculaires, guérissent plus rapidement après un épisode de stress, ont un niveau de bien-être élevé et sont protégés de manière indirecte contre le burnout et la dépression.

Ces derniers estiment qu’ils disposent d’une plus grande quantité de ressources au travail à leur disposition, ce qui constitue un facteur de protection contre le burnout. Au contraire, les gens touchés par un burnout (dû à une inadéquation entre les demandes et les ressources des individus au travail) ont un sentiment d’épuisement de leurs ressources émotionnelles et physiques. En outre, s’il est vrai que les études ne démontrent pas d’effets de causalité entre l’optimisme et la santé, la méta-analyse de Gene M. Alarcon, Nathan Bowling et Steve Khazon a mis en lumière des corrélations négatives entre l’optimisme et le stress ainsi qu’entre l’optimisme et la dépression.

Une attitude positive vis-à-vis de l’avenir

Une première piste permettant de percer la nature de l’optimisme, réside peut-être dans sa définition. Une personne optimiste s’attend à ce que les choses marchent pour elle, et plus généralement, à ce que des bonnes choses, plutôt que des mauvaises choses, lui arrivent. Elle a une attitude positive vis-à-vis de son avenir et a tendance à croire en sa capacité à gérer les difficultés avec succès.

L’optimisme ne doit pas être confondu avec l’espoir, le sentiment d’auto-efficacité ou encore l’estime de soi. L’espoir implique un faible contrôle sur l’avenir et ne concerne pas forcément une situation spécifique. Le sentiment d’auto-efficacité désigne la confiance en soi d’une personne quant à sa capacité à réaliser une tâche. L’estime de soi, même si elle corrélée fortement et positivement à l’optimisme, est bien distincte et est définie comme une évaluation réalisée par une personne sur sa propre valeur.

Deux courants de pensée guident la recherche en la matière. Le premier ­­— « l’optimisme dispositionnel » — conçoit l’optimisme comme un trait de personnalité qui reste stable dans le temps. Les optimistes ne seraient pas plus compétents que d’autres, mais plus persévérants dans l’atteinte de leurs buts. Au contraire, d’après le courant des « styles explicatifs », l’optimisme est un état, temporaire, qui change en fonction du contexte et qui équivaut à la manière dont les gens expliquent les événements qui leur arrivent, a posteriori. Ainsi, un optimiste pourrait expliquer un échec comme étant lié à un facteur externe ou indépendant à lui-même, à un événement isolé et spécifique à une situation donnée (versus une caractéristique qui lui est propre, qui est stable dans le temps et qui concerne toutes les situations).

L’optimisme est un « muscle » qui a besoin d’être entretenu

D’après le deuxième courant théorique de l’optimisme, former les personnes à expliquer les événements qui leur arrivent de manière plus positive, afin que cela devienne presque un réflexe, devrait accroître leur optimisme. Voici donc quelques conseils.

De la même manière qu’un enfant apprend à skier en imitant les autres, il suffit de penser comme les optimistes. Une de leurs caractéristiques est de focaliser leur attention sur ce qui fait briller leurs yeux et les fait rêver, c’est-à-dire leurs buts, au lieu de penser à éviter un échec ou une punition. Motiver son équipe, ses collègues et soi-même en canalisant l’énergie vers l’atteinte des objectifs, s’avère être une technique plus efficace pour augmenter non seulement l’optimisme mais aussi le bien-être et la performance, au lieu de « motiver » son équipe « à ne pas faire »…(insérez ici une conséquence négative de votre choix).

1. Réapprendre à analyser les échecs 

Face à un échec, utiliser le style explicatif des optimistes pour mieux le comprendre est très utile. Les optimistes pensent qu’un échec est un échec isolé (plutôt qu’une suite logique d’échecs) qui est « temporaire » (et par conséquent prendra fin un jour) et qui pourrait être dû à un facteur hors de leur contrôle. Ceci dit, parce qu’une réduction des pensées négatives n’entraîne pas une augmentation des pensées positives, il convient d’ouvrir votre boîte à « outils positifs ». Penser et se souvenir des situations où les choses se sont bien déroulées et se sont bien passées, permet d’avoir à portée de main les informations nécessaires à une réussite future.

2. Profiter de l’instant présent

Parfois, on peut avoir l’impression que le côté positif d’une situation est camouflé et impossible à trouver. Pour éviter de tomber dans ce piège, il suffit de jouer à une variante d’ « Où est Charlie ? ». Le but du jeu est de trouver trois choses positives au cours de la journée et de les écrire. Cela permet non seulement de dédramatiser et de relativiser les événements, mais aussi d’apprendre à en voir les aspects positifs.

3. Visualiser sa réussite future

Penser à un avenir positif et y croire, vraiment, n’est pas intuitif pour tous (lire aussi la chronique : « L’envie de réussite crée la réussite »). De nombreuses études ont montré les effets bénéfiques de techniques telles que la visualisation mentale. Il suffit de suivre ces quatre étapes pour y parvenir :

– Réfléchir à une sphère de vie en particulier (professionnel, personnel…) et visualiser la meilleure version de soi-même dans un futur éloigné, où les choses se passent bien et des buts (réalistes) ont été atteints.

– Rédiger 5 phrases qui commencent par « à l’avenir je vais … ».

– Combiner ces phrases et créer une histoire personnelle cohérente et détaillée.

– Pendant cinq minutes, imaginer et se visualiser en train de vivre l’histoire décrite précédemment. A pratiquer une fois par jour, au moins cinq jours par semaine, pendant deux semaines. (Technique inspirée de la méthode « Best Possible Self »)

4. Anticiper les émotions 

De la même manière que le « Spidey-sense » de Spiderman lui permet d’être alerté d’un danger imminent, il convient de détecter l’arrivée d’émotions et de pensées négatives. Cela permet d’en avoir conscience, d’apprendre à les contrôler et de créer un environnement propice à l’apparition de pensées et d’émotions positives (lire aussi l’article : « l’intelligence positive »).

Face à une situation difficile, se mettre dans les meilleures conditions pour réussir (notamment en empêchant une avalanche de pensées négatives), peut faire la différence. Ainsi, prendre en main la situation, en commençant par changer la manière dont la situation est perçue, et par conséquent ses pensées, est la première étape permettant de contrôler ses émotions et d’aiguiser sa capacité à faire face aux défis.

Ceci dit, bien que l’optimisme ait des nombreux effets bénéfiques, il comporte aussi des risques, à une dose trop élevée. En effet, parmi les optimismes, il y aurait des « optimistes irréalistes » et même des narcissistes. L’optimiste irréaliste, perçoit les événements positifs comme plus probables et les événements négatifs comme moins probables. Ce dernier est à distinguer de l’optimiste comparatif (plus rare), qui perçoit les événements positifs comme plus probables pour lui que pour autrui, et les événements négatifs plus probables pour autrui que pour lui-même.

Enfin, le narcissiste accorde une importance excessive à son image, a une préoccupation de soi exacerbée et ressent un besoin d’être admiré. De manière plus générale, les personnes excessivement optimistes peuvent avoir une perception biaisée des risques, et les sous-évaluer. Par conséquent, avant d’assigner la nouvelle mission (qui promet être un succès) à la star de votre équipe — un éternel optimiste – assurez-vous que les risques soient clairement identifiés et gérés.