Ce principe, désigné sous le terme de « symétrie des attentions », a été mis en exergue en 2011 par Vineet Nayar dans son livre Les Employés d’abord, les clients ensuite. Si son propos reste centré sur la relation client, il est tout à fait transposable au management de la RSE : prendre soin de ses collaborateurs permet de mieux prendre soin de l’environnement. Intégrer les valeurs de la RSE (bienveillance, responsabilité, transparence, respect et équité notamment) dans le management permet de mieux mettre en pratique la RSE. Pour ce faire, on peut demander leur avis à l’ensemble des salariés : comment apprécient-ils le degré d’intégration de ces cinq valeurs dans les modes de collaboration déjà en place ? Puis, selon les résultats, on pourra adopter de nouvelles postures et pratiques managériales en s’inspirant d’entreprises qui se les ont pleinement appropriées. Voici quelques exemples de pratiques collaboratives innovantes pour chacune de ces cinq valeurs.

En ce qui concerne la bienveillance, la Française des jeux s’est dotée en 2018 de l’application Wittyfit qui permet aux collaborateurs de déclarer leur degré de satisfaction périodiquement mais aussi à tout moment dans des domaines tels que la reconnaissance, la charge de travail, l’ambiance ou encore l’organisation. Accompagnés par les professionnels des ressources humaines, les managers restituent les résultats à leurs collaborateurs, mettent en avant les points forts et élaborent avec leurs équipes des actions afin d’améliorer la satisfaction.

La responsabilité, qui se manifeste par l’engagement et le fait d’assumer ses actes, relève davantage de la posture que du comportement. Pour sortir du schéma « Command & Control », Decathlon en Belgique a estimé nécessaire de responsabiliser ses collaborateurs sur leur augmentation de salaire. Chaque année, lors de la période des entretiens annuels d’activité, le salarié qui le souhaite peut décider de s’attribuer une augmentation de salaire, sans validation hiérarchique, par le biais d’un processus intitulé « Self decision & advice process remuneration ». Pour ce faire, il doit légitimer sa demande en évoquant notamment, de manière très factuelle, ses responsabilités et la valeur ajoutée qu’il a apportée à l’entreprise durant la période. Une fois l’argumentation mise en forme, il est invité à solliciter les points de vue des collègues de son choix. S’ensuit une réunion où chacun émet un feed-back de manière à permettre au collaborateur de maintenir ou non sa décision. Si son manager peut mette en défaut son argumentation, il n’est pas prévu qu’il s’oppose au choix du salarié car il lui fait confiance.

La transparence, qui repose sur l’accès aux informations et l’authenticité dans la relation, est l’un des piliers de la confiance. Le cofondateur d’Airbnb, Brian Chesky, conscient que l’éloignement peut être source de préoccupation et soucieux de fédérer les 4.000 salariés affectés aux quatre coins du monde, répond chaque semaine à toutes sortes de questions posées par les collaborateurs sur une plateforme interne lors d’une réunion intitulée « Questions et réponses du président » diffusée en direct, pendant une heure. Ses allocutions sont conservées en format vidéo sur un site spécifique de manière à ce que chacun puisse les consulter à tout moment.

Le respect est l’un des fondements d’une saine et riche collaboration. Mais, pour qu’il y ait respect, il faut que chacun sache clairement ce qui doit être respecté, de façon aussi à ce qu’on puisse évaluer l’engagement de chacun. C’est la raison pour laquelle Pfeiffer Vacuum, entreprise annecienne de 600 personnes, a décidé de définir 11 engagements communs à tous les managers et d’offrir la possibilité à ceux qui le souhaitent d’obtenir un feed-back sur leur degré d’incarnation de ces engagements par le biais d’une évaluation faite par les responsables hiérarchiques, les managers eux-mêmes et leurs collaborateurs. Les résultats sont partagés en équipe et peuvent donner lieu à des actions de développement managérial.

L’équité sous-entend la nécessité que chacun soit traité de manière similaire ou tout du moins appropriée et qu’il n’y ait ni passe-droit ni favoritisme, ce qui est malheureusement trop fréquent dans le monde de l’entreprise. Chez Morningstar, aux Etats-Unis, les désaccords et les tensions sont gérés par tous les salariés selon le même processus en quatre étapes. Lorsque deux personnes sont en désaccord, elles sont invitées à se rencontrer pour trouver une solution. Si elles n’y parviennent pas, elles peuvent solliciter un collègue qui jouera le rôle de médiateur. Dans le cas où cette démarche a également échoué, elles constituent un collège de collègues qui auront pour rôle de les aider à trouver une solution. Si le désaccord persiste, elles doivent alors en référer au PDG de l’entreprise qui prendra la décision à leur place ou mandatera une personne pour le faire. Cette démarche, applicable à tous les salariés, a pour but de les responsabiliser dans la résolution de leurs tensions.

Lorsque les entreprises s’engagent dans une stratégie RSE, elles se concentrent essentiellement sur des actions externes (respect de l’environnement…). Si certaines mettent en œuvre des actions en interne, elles se limitent bien souvent aux conditions de vie au travail (démarche QVT). Mais la RSE va bien au-delà et constitue une formidable occasion de repenser la relation aux « parties prenantes internes » et d’aligner modes de collaboration et actions de développement durable.