Entrez dans l’ère de la raison d’être Mag

La raison d’être nouvelle génération est une véritable révolution culturelle.

Nous entrons dans une nouvelle ère de l’entreprise avec une conception tournée vers l’intérêt général. La construction de la raison d’être s’articule dorénavant autour de deux axes fondamentaux : l’intérêt de l’actionnaire et l’intérêt du bien commun. Elle est le résultat d’une vocation business et d’une innovation sociétale. La raison d’être remplace désormais la vision stratégique de l’entreprise. Et pourtant, de nombreux échanges, articles et études permettent de constater, de la part des dirigeants d’entreprises, des hésitations à s’engager, des difficultés à définir leur propre raison d’être, une incompréhension quant à la portée de la raison d’être sur la gouvernance et une réticence sur la nécessité d’inscrire la raison d’être dans les statuts ou encore… le risque de ne pas s’y engager. Il s’agit d’ajuster la gouvernance et l’exercice de la responsabilité au sein des entreprises.

Des enjeux stratégiques

Les dirigeants d’entreprise sont soumis à une pression sociale, sociétale et humaine sans précédent. Les investisseurs, les fournisseurs, les clients, les hauts potentiels, l’ensemble des collaborateurs, et notamment les nouvelles générations, attendent de l’entreprise qu’elle exprime une raison d’être ancrée sur de nouveaux engagements placés au cœur de la gouvernance.

Une croissance durable dépend du rôle et de la place de l’entreprise dans la cité : l’entreprise est dans la société et la société est dans l’entreprise. La financiarisation de l’économie a eu tendance à nous faire oublier que toute entreprise a une raison d’être : apporter une contribution positive à la société, chacune dans son domaine d’excellence, pour soutenir l’accès du plus grand nombre de personnes aux biens fondamentaux et à l’amélioration des conditions de vie.

Cette métamorphose de l’entreprise et la rapidité des changements conduisent les conseils d’administration à repenser leur stratégie et leur vision pour faire de la raison d’être un véritable avantage concurrentiel.

Rester attractive et survivre à l’échelle mondiale dépend dorénavant, pour l’entreprise, de sa raison d’être. Elle doit être la boussole qui définit le cap, donne à l’entreprise un nouveau sens, dessine une ambition collective, une vision partagée de son futur. La raison d’être alignée avec celle des collaborateurs et des parties prenantes deviendra un véritable moteur d’intelligence collective, de performance durable, et un incontestable accélérateur de création de business.

Il faut nécessairement faire la différence entre une raison d’être cosmétique et une raison d’être stratégique.

Depuis la remise au gouvernement du rapport de Nicole Notat et de Jean-Dominique Senard (« L’Entreprise, objet d’intérêt collectif »), en mars 2018, la raison d’être a fait couler beaucoup d’encre. L’utilisation de slogans publicitaires, l’organisation d’événements ad hoc, le « relooking » d’entreprises en difficulté, ont contribué ainsi à fausser la donne d’un nouveau souffle de l’entreprise.

La raison d’être détermine un objectif majeur : fixer les nouvelles orientations incarnées par les dirigeants. Le devenir de ce qui s’avérait un véritable outil de management et de gouvernance apparaît cependant bien fragile. « L’histoire des individus, des organisations et des cultures montrent que nous ne cessons d’évoluer du stade de l’enfant qui se projette ingénument dans l’avenir, à celui de l’adolescent capricieux en quête d’identité, de celui d’adulte ouvert au monde capable de forger son destin à celui du vieillard sage et distant. Au-delà de ces stéréotypes se nichent les forces puissantes de la maturation. La raison d’être fait partie de celle-ci : elle est ce qui reste à l’entité mûre pour continuer à avancer quand on a tout perdu. Elle est le droit d’effacer ce que l’on a été pour affirmer ce que l’on est devenu », explique la politologue et experte en prospective Fabienne Goux-Baudiment. Comme le résume le directeur général d’un groupe d’assurances mutualiste : « Le passage de la RSE à la raison d’être, incarne le passage du XXe au XXIe siècle. »

Une cause nationale

Bien que, in fine, la raison d’être doive être inscrite dans les statuts, il faut laisser du temps au temps, une période de maturation utile avant un engagement irréversible.

Promouvoir a priori l’entreprise « à mission » pourrait être un frein à la décision. La raison d’être n’est pas une option : elle est une nécessité, la clé de voûte d’une exigence citoyenne pour la gouvernance. Au fond, la finalité de la raison d’être est de réaliser un rêve : celui de restaurer l’image des entreprises incomprises et insuffisamment appréciées pour modifier enfin le regard que portent les Français sur le monde de l’entreprise.

Ainsi, inciter et engendrer l’adhésion d’un nombre croissant d’entreprises par un leadership national devrait être une priorité absolue et faire de la raison d’être une cause nationale. « C’est parce qu’une entreprise est utile qu’elle est prospère, et non l’inverse. L’entreprise profite à tous ceux qui y contribuent : ses salariés, ses actionnaires, ses clients… mais aussi à ses fournisseurs et au territoire sur lequel elle est implantée, et aux générations futures », souligne Antoine Frérot, P-DG de Veolia.

La raison d’être repose avant tout sur l’impulsion de valeurs qui contribuent à redynamiser les ressources humaines. C’est plus qu’un concept : son originalité est d’impliquer l’ensemble des collaborateurs pour créer un moteur d’intelligence collective et un levier de performance durable.

Gouvernance : entrez dans l’ère de la raison d’être

Car le nouveau mot d’ordre n’est plus stratégie mais bien commun et responsabilité sociétale.

La raison d’être nouvelle génération est une véritable révolution culturelle. Nous entrons dans une nouvelle ère de l’entreprise avec une conception tournée vers l’intérêt général. La construction de la raison d’être s’articule dorénavant autour de deux axes fondamentaux : l’intérêt de l’actionnaire et l’intérêt du bien commun. Elle est le résultat d’une vocation business et d’une innovation sociétale. La raison d’être remplace désormais la vision stratégique de l’entreprise. Et pourtant, de nombreux échanges, articles et études permettent de constater, de la part des dirigeants d’entreprises, des hésitations à s’engager, des difficultés à définir leur propre raison d’être, une incompréhension quant à la portée de la raison d’être sur la gouvernance et une réticence sur la nécessité d’inscrire la raison d’être dans les statuts ou encore… le risque de ne pas s’y engager. Il s’agit d’ajuster la gouvernance et l’exercice de la responsabilité au sein des entreprises.

Des enjeux stratégiques

Les dirigeants d’entreprise sont soumis à une pression sociale, sociétale et humaine sans précédent. Les investisseurs, les fournisseurs, les clients, les hauts potentiels, l’ensemble des collaborateurs, et notamment les nouvelles générations, attendent de l’entreprise qu’elle exprime une raison d’être ancrée sur de nouveaux engagements placés au cœur de la gouvernance. Une croissance durable dépend du rôle et de la place de l’entreprise dans la cité : l’entreprise est dans la société et la société est dans l’entreprise. La financiarisation de l’économie a eu tendance à nous faire oublier que toute entreprise a une raison d’être : apporter une contribution positive
à la société, chacune dans son domaine d’excellence, pour soutenir l’accès du plus grand nombre de personnes aux biens fondamentaux et à l’amélioration des conditions de vie. Cette métamorphose de l’entreprise et la rapidité des changements conduisent les conseils d’administration à repenser leur stratégie et leur vision pour faire de la raison d’être un véritable avantage concurrentiel. Rester attractive et survivre à l’échelle mondiale dépend dorénavant, pour l’entreprise, de sa raison d’être. Elle doit être la boussole qui définit le cap, donne à l’entreprise un nouveau sens, dessine une ambition collective, une vision partagée de son futur. La raison d’être alignée avec celle des collaborateurs et des parties prenantes deviendra un véritable moteur d’intelligence collective, de performance durable, et un incontestable accélérateur de création de business.

Des dérives à anticiper

Il faut nécessairement faire la différence entre une raison d’être cosmétique et une raison d’être stratégique. Depuis la remise au gouvernement du rapport de Nicole Notat et de Jean-Dominique Senard (« L’Entreprise, objet d’intérêt collectif »), en mars 2018, la raison d’être a fait couler beaucoup d’encre. L’utilisation de slogans publicitaires, l’organisation d’événements ad hoc, le « relooking » d’entreprises en difficulté, ont contribué ainsi à fausser la donne d’un nouveau souffle de l’entreprise. La raison d’être détermine un objectif majeur : fixer les nouvelles orientations incarnées par les dirigeants. Le devenir de ce qui s’avérait un véritable outil de management et de gouvernance apparaît cependant bien fragile. « L’histoire des individus, des organisations et des cultures montrent que nous ne cessons d’évoluer du stade de l’enfant qui se projette ingénument dans l’avenir, à celui de l’adolescent capricieux en quête d’identité, de celui d’adulte ouvert au monde capable de forger son destin à celui du vieillard sage et distant. Au-delà de ces stéréotypes se nichent les forces puissantes de la maturation. La raison d’être fait partie de celle-ci : elle est ce qui reste à l’entité mûre pour continuer à avancer quand on a tout perdu. Elle est le droit d’effacer ce que l’on a été pour affirmer ce que l’on est devenu », explique la politologue et experte en prospective Fabienne Goux-Baudiment. Comme le résume le directeur général d’un groupe d’assurances mutualiste : « Le passage de la RSE à la raison d’être, incarne le passage du 20^e au 21^e siècle. » 

Une cause nationale

Bien que, in fine, la raison d’être doive être inscrite dans les statuts, il faut laisser du temps au temps, une période de maturation utile avant un engagement irréversible. Promouvoir a priori l’entreprise « à mission » pourrait être un frein à la décision. La raison d’être n’est pas une option : elle est une nécessité, la clé de voûte d’une exigence citoyenne pour la gouvernance. Au fond, la finalité de la raison d’être est de réaliser un rêve : celui de restaurer l’image des entreprises incomprises et insuffisamment appréciées pour modifier enfin le regard que portent les Français sur le monde de l’entreprise. Ainsi, inciter et engendrer l’adhésion d’un nombre croissant d’entreprises par un leadership national devrait être une priorité absolue et faire de la raison d’être une cause nationale. « C’est parce qu’une entreprise est utile qu’elle est prospère, et non l’inverse. L’entreprise profite à tous ceux qui y contribuent : ses salariés, ses actionnaires, ses clients… mais aussi à ses fournisseurs et au territoire sur lequel elle est implantée, et aux générations futures », souligne Antoine Frérot, P-DG de Veolia. La raison d’être repose avant tout sur l’impulsion de valeurs qui contribuent à redynamiser les ressources humaines. C’est plus qu’un concept : son originalité est d’impliquer l’ensemble des collaborateurs pour créer un moteur d’intelligence collective et un levier de performance durable.

La raison d’être, nouvelle valeur cardinale du capital réputation ?

Intangible, immatérielle, parfois émotionnelle, la raison d’être est un actif majeur, appelé à compter dans la valorisation des organisations et de leur capital réputation.

La valeur réputationnelle des entreprises et des organisations évolue avec le temps, selon les exigences des parties prenantes et les aspirations de la société. Depuis 2006, le Reputation Institute publie le Global RepTrak 100, une étude annuelle sur les 100 entreprises les mieux perçues dans le monde. Si le classement 2018 a révélé une baisse moyenne de 1,4 point du niveau de réputation des entreprises – la première régression significative et structurelle depuis la fin de la dernière crise économique mondiale –, le classement 2019 affiche quant à lui un léger rebond de 0,9 point, insuffisant cependant pour contrebalancer le déclin de 2018.

La sphère académique a réussi à démontrer l’existence d’une corrélation positive entre le niveau de réputation d’une entreprise et son niveau de performance. Malgré le fait que les dirigeants sont pleinement conscients de cet enjeu, l’instabilité de la réputation des entreprises demeure.

Des réputations instables

Cette instabilité est d’abord due à la nature même de la réputation, qui se fonde sur une somme de perceptions, de compréhensions et d’expériences des parties prenantes, dont la diversité et le poids respectifs dans l’évaluation globale peut varier selon le contexte. Positive ou négative, la réputation est une consolidation dynamique d’images des différents publics de l’entreprise (clients, investisseurs, salariés, partenaires, riverains…). Ainsi, selon les moments ou les événements, les perceptions des uns et des autres peuvent venir modifier la combinaison finale.

Mais cette instabilité s’explique aussi, et surtout, par une évolution rapide des consciences et des attentes des parties prenantes, toujours plus élevées en ce qui concerne l’éthique, l’équité, la responsabilité et le leadership. Le doute et l’incertitude quant à ce que font les entreprises sont aussi en constante augmentation, révélant d’ailleurs une dissymétrie dans la façon de s’adresser aux publics (faire vs. faire-savoir). Si une entreprise est considérée comme « très rentable », cela agit négativement sur la manière dont elle est perçue (lire aussi la chronique : « Plus l’entreprise est perçue comme utile, meilleure est sa réputation »). Demain, la validité perçue de la raison d’être des entreprises sera également décisive.

Selon le US Reputation Dividend Report 2018, la qualité du management (15%), les actifs de l’entreprise (13%) et la solidité financière (14%) sont les facteurs qui jouent le plus sur la valeur réputationnelle des organisations, mais on observe également que la qualité des produits et des services vendus (12%) ou la capacité à retenir les talents (11%) sont de plus en plus importants. On peut donc imaginer que la raison d’être, expression de la contribution sociétale de l’entreprise trouvera très vite sa place dans les critères de valorisation du capital réputation.

Une crise de confiance

La crise de confiance et de sens qui s’observe partout dans le monde (en particulier envers les grands groupes réalisant des bénéfices records), le scepticisme ambiant vis-à-vis des gouvernements, des personnalités politiques et autres décideurs économiques, sans parler de la défiance, voire de la souffrance, qui s’exprime de plus en plus frontalement (des Gilets jaunes à Greta Thunberg) augmentent la vigilance et l’exigence des observateurs, des consommateurs et des citoyens envers les acteurs économiques.

Ainsi, les organisations sont de plus en plus jugées sur leurs comportements et leur éthique : la sincérité de leur propos et de leurs engagements devient fondamentale. La formulation d’une raison d’être permet alors de synthétiser et de porter de manière transverse une aspiration, une promesse et un engagement, combinant ambition et réalisme, humilité et exigence. Elle joue ainsi un nouveau rôle, central, dans la gestion de la réputation de l’entreprise : soit elle la renforce, venant formaliser un engagement attendu, crédible, mesuré et mesurable, soit elle la fragilise, quand elle la met en défaut ou apparaît dissonante et discordante, loin de la réalité vue ou vécue par les parties prenantes.

La raison d’être, une opportunité

Bavarde à l’image de celle d’Atos ou synthétique à la Michelin, conceptuelle ou pragmatique, les raisons d’être mis en lumière aujourd’hui viendront demain nourrir, avec la marque, le capital réputation des organisations. Ces « missions », au sens de la loi Pacte, viennent confirmer et alimenter la perception des entreprises qu’ont les consommateurs, et donc leur réputation. Orange, qui vient de se positionner comme « l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable », bénéficiera-t-elle durablement de cet engagement ?

Une raison d’être ne se « fabrique » pas, ni ne se décrète. Elle se révèle, s’exprime, s’incarne, se développe, mais elle est nécessairement et par essence le fruit d’une histoire et d’une vision. Cette proposition de valeur doit permettre de redonner du sens, de l’engagement, de la confiance aux parties prenantes, et ainsi de la solidité à la réputation. Quand elle est positive, la réputation est en effet un actif solide, qui peut permettre de surperformer dans un contexte porteur ou de mieux résister en cas de difficulté. En ce sens, la réputation est une valeur pérenne. 

Si, globalement, les entreprises se concentrent d’abord sur l’évitement du risque de réputation (« reputation as a risk ») que sur l’identification proactive d’opportunités de réputation (« reputation as an opportunity »), la raison d’être, au sens du renforcement de l’identité des organisations, peut pourtant venir stabiliser la réputation, et ainsi développer des a priori et des attitudes positives envers l’organisation, qui auront des effets dans tous les domaines.

Qu’est-ce qui fait un bon vendeur ? Co-fondateur et dirigeant d’Halifax Consulting, un cabinet spécialisé dans la performance commerciale, et auteur de “Vendre aux clients difficiles” (éditions Dunod), Nicolas Caron nous l’explique avec précision dans cet entretien avec Manager Attitude.

Comment décrire un bon vendeur ?

Un bon vendeur, c’est avant tout un professionnel. On a longtemps considéré que le métier des commerciaux s’exerçait par défaut. Ce n’est plus vrai. Faire des affaires devient de plus en plus difficile et complexe. Comme dans tout métier, il faut maîtriser les fondamentaux et développer sans cesse son expertise. Les meilleurs vendeurs sont souvent ceux qui sont les plus demandeurs de formation pour améliorer leurs techniques.

C’est ensuite quelqu’un qui s’est constitué un réseau et qui l’entretient. Un réseau de personnes qui compte au point que le bon commercial finit par moins vendre que d’être acheté par ses clients. L’actif des commerciaux, c’est leur capital relationnel, issu de sa vie professionnelle mais également personnelle.

Faut-il une personnalité particulière pour devenir un bon vendeur ?

Comme dans le sport, il peut exister quelques anti-doués ! Mais j’ai tendance à penser que tout le monde peut devenir un bon commercial. Des personnes introverties peuvent faire d’excellents commerciaux. À l’inverse, les extravertis ne sont pas forcément les meilleurs commerciaux. Le meilleur, c’est celui qui vous donne envie d’acheter le produit, pas celui qui brille.

Décider d’acheter, c’est toujours prendre un risque

Lorsque je réalise des simulations d’entretien, il m’arrive de dire à certains commerciaux : “Bon, il y a encore du travail, mais je vais acheter votre produit. Votre offre n’est peut-être pas assez mise en valeur, mais elle a l’air pertinente”. Un bon commercial est avant tout quelqu’un qui rassure, en qui on peut avoir confiance. Décider d’acheter, c’est toujours prendre un risque, il faut donc que le vendeur place le client en confiance.

Le bon vendeur a-t-il un état d’esprit particulier ?

Oui. Il faut être positif, optimiste. Dans la vente, il n’y a pas de place pour les Calimeros. Ainsi, le bon vendeur doit être capable d’accepter la frustration de l’échec pour mieux rebondir. Dans ce métier, on peut échouer, alors que l’on a bien travaillé et que l’on a tout déployé pour réussir. Car on ne maîtrise pas tout.

Il est indispensable de se remettre en cause tous les jours

Une forte détermination est également indispensable. Les affaires sont de plus en plus difficiles, la concurrence de plus en plus forte et le niveau d’exigence des clients par rapport à l’offre que portent les commerciaux ne cesse de croître. Il est indispensable de se remettre en cause tous les jours.

Quelles sont les qualités indispensables d’un bon vendeur ?

Un bon commercial doit avoir une agilité et une souplesse intellectuelle. Le vendeur doit s’adapter à des modes de réflexion différents.
Il faut également avoir de l’empathie, une forme de générosité qui rend capable de donner sans forcément recevoir. Celui qui est uniquement en mode preneur ne durera pas longtemps dans le métier.

Autre qualité indispensable : une force de travail importante. Les bons vendeurs sont de grands travailleurs.
Enfin, il convient d’avoir une forme d’ambition et le goût de la compétition. La concurrence s’exerce davantage entre les commerciaux eux-mêmes qu’entre les entreprises. Elle existe également parfois entre commerciaux d’une même société, ce qui peut être sain si elle est organisée de manière intelligente.

Et la capacité d’écoute ?

On a formé des générations de vendeurs sur la capacité d’écoute. Mais à l’heure du zapping et de la pression qui pèse sur eux, les clients ont changé. Ils n’ont pas droit à l’erreur et pas beaucoup de temps à consacrer (à la décision). Il faut donc arriver à convaincre très rapidement. Le sas d’entrée devient de plus en plus dur à franchir : le commercial doit donner à son client l’envie de continuer à discuter et de remettre en cause ce qu’il a déjà.

Quand il rencontre le client, le commercial doit déjà avoir tous les renseignements sur l’entreprise et sur son interlocuteur

Ce n’est pas en posant des dizaines de questions pour soi disant comprendre le besoin du client qu’on y arrive. L’écoute et l’empathie se travaillent en amont du rendez-vous sur Internet. Quand il rencontre le client, le vendeur doit déjà avoir tous les renseignements sur l’entreprise et sur son interlocuteur.

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Titulaire d’un troisième cycle de commerce international, Nicolas Caron a exercé des responsabilités de vente dans plusieurs grandes entreprises de services financiers. Il est ensuite devenu consultant, avant de créer, avec Frédéric Vendeuvre, Halifax Consulting, un cabinet de conseil et formation spécialisé sur la performance commerciale. Il est l’auteur notamment de “Vendre aux clients difficiles” aux éditions Dunod qui a été vendu à 25 000 exemplaires.